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力驰多分享:汽车服务店面升级的八个关键思维

导读:  1978年,《光明日报》刊登题为《实践是检验真理的标准》的特约评论员文章,该文引发了大量讨论,并为十一届三中全会的召开准备了思想条件。而十一届三中全会开启了改革开放历史新时期,奠定安定及...

力驰多汽车养护
  1. 品牌名称:力驰多汽车养护
  2. 行业分类:汽车汽车养护
  3. 投资金额:
  4. 主营产品:养护快修,美容洗车,钣金喷漆,换油服务,轮胎业务,汽车加盟

 1978年,《光明日报》刊登题为《实践是检验真理的标准》的特约评论员文章,该文引发了大量讨论,并为十一届三中全会的召开准备了思想条件。而十一届三中全会开启了改革开放历史新时期,奠定安定及经济腾飞。如今提出“稳增长、调结构、促发展”的发展思路,为国内经济的再发展注入新的动力和发展逻辑。

 同样,汽车后市场,经过数十年的快速发展后,原有的发展轨迹已不可持续,而内核的原因是,支撑原有发展的基础已经崩塌,需要建立新的发展思路和逻辑。汽车服务门店需要一次至上而下的彻底的升级,而基础是思想的转变和升级。

 人类社会每次经历的大飞跃,关键点并不是物质催化,甚至不是技术催化,而本质是思维工具的迭代。本文尝试梳理,可能代表门店未来发展方向的思维,希望能够为大家做决策提供一个参考。

 熟客思维

 我们该如何定义汽车服务行业?它是服务行业,但它与同属服务行业的餐饮、酒店等又完全不同。餐饮、酒店是为人服务的,而人是流动的,同时,餐饮、酒店消费的频次明显更高,因此,餐饮、酒店除了发展熟客以外,通过连锁品牌优势、通过网络平台、通过广告导入潜在且流动的客流显得格外重要。而汽车服务行业是为车服务的,车也是流动的,但因为为车提供的服务,除了加油、洗车以外,多数频次较低,更多人愿意就近、就熟得到服务。

 汽车服务行业,更像医院。两者不同的是,一个是对人提供服务,一个是对车提供服务。但本质的内核是相同的:提供场地、技能解决针对性的问题;不直接销售产品,而是借由诊断、“开药方”、“动手术”卖产品;都是熟客经济,需较强的信任度。都可以借由单店积累品牌价值后延展分号、分店。

 发展熟客思维,不仅是汽车服务门店特性决定的,同时是,现实处境倒逼后必须选择的道路。汽车服务门店,最初是为公务用车提供服务,主要靠的是关系,关系硬生意旺,接下来是新车延伸业务——平均一辆新车4000元装饰、贴膜生意,随着新车市场的兴旺,汽车服务店面生意都很不错,而如今,这类生意并未消失(每年2000万辆新车销售),只是转移了,被网络分流、4S店截流了。在汽车后市场产业链终端的汽车服务门店,在此情境下,深挖存量市场,既是无奈,亦是明智之选。做存量市场,首先思维上,需要调频到熟客思维。不少人,听多了网络分流、4S店截流,也发现生意难做了,那就改项目、调结构,这并没错,但如果思维不改过来,所有的努力都将是徒劳。

 柳传志曾对做事立意高低有一个比喻,恰好可以说明什么是熟客思维。话说北戴河火车站卖馅饼的老太太,分析吃客都是一次客,因此,她把馅饼做得外面挺油,里面没什么馅,坑一把是一把,这就是她的立意。而盛盛锡福鞋帽店做的是回头客,所以,他的鞋怎么做也要合适。柳传志举例说的立意区别,便是做一次客和回头客的区别。之前,我们是新车延伸业务,哪怕是一次客,生意照样旺,如今是回头客生意,获得客户难,丢失客户易。

 如果认可熟客经济,很多做法都会随之改变。返璞归真,在概念满天飞的行业,选择具有长远发展思维、品质优良的供应商;不过分强调销售会员卡,而更在意会员卡的续签率;不过分强调单次服务的获利额,而会更在意赢得一个客户后全年消费额;总之,所有的动作,思维出发的原点是增加了还是衰减了顾客的信任。老板和店长每天花时间思考、提升项目的满意度,砍掉那些优化后仍不能让顾客满意的项目。通过提升洗车、小项目服务的满意度,建立顾客的信任和消费习惯,建立顾客和店面的亲近感和价值认同度。熟客思维,需要倡导积累的文化,需要时间沉淀。

 俗话说,基础不牢,地动山摇。如果一个汽车服务门店,不是依靠熟客,而是依赖新车附带业务、或依赖网络导流,是没有价值,也没有出路的。彼得·德鲁克认为企业的目的在于创造客户,而对于门店来说,企业的目的在于沉淀客户。

 商圈思维

 《汽车服务世界》杂志六月刊《商圈作战精要及成功案例》,曾涉及商圈的话题。需要指出的是,商圈思维是一个综合的概念,包含但不限于商圈作战。我们更愿意,将商圈比喻成生态——有竞争有合作,有分工有层次。联众精车老板、行业实践者和研究者杜小龙认为:“商圈概念在零售企业的管理中,有着重要的作用。在店铺的选址、客户启动、判断客户消费、制定项目计划和管理计划等方面工作,都需要参照商圈调查的相关资料,才能做出正确的判断。”

 商圈思维首先要解决谁是我们的客户的问题。店门口跑的车,不全都是我们的目标客户。周边小区停的车,也不全是我们的目标客户。经验说明:含维修的一站式大店能承载从低端到中高端的车主,而专营店需要明确细分。因此,确定目标客户群体,结合自身资源、能力,再倒推店面大小、形态、地段。专营店需有明确的定位,是服务低、中、高哪个层次的客户,明确定位后,决定装修投入、项目选择、人员配备。插播一句,争论一站式店、专营式小店孰优孰劣意义不大,两种形态都有发展前提和发展逻辑,关键是看门店老板的资源和能力。

 关于商圈思维,毛泽东有两句话比较形象。有一句是:“谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?这是革命的首要问题。”第二句是:“团结可以团结的一切力量。”也就是说,商圈思维要区分谁是敌人、谁是朋友,而不是“同行是冤家”思维。事实上,有不少事情,联合比对抗要好。比如软件系统的共同开发,不仅可以更精准的提出开发需求,同时可以分担成本与风险;比如供应商管理、价格约定、员工统一培训等。联合比对抗需要更大胸怀和处事艺术。

 最后,商圈思维有别于坐商守店,强调的是主动出击。商圈作战的基本动作,“商圈调查”、“制作商圈档案”、“制作商圈地图”都是外出进行的。杜小龙认为:“商圈作战系统性非常强,他从了解商圈、了解客户,制定内部项目结构和相关管理流程,组织商圈启动,掀起标准化服务热潮,确实是一个非常有效的系统管理措施。”

 商圈思维,既是农夫思维,又是猎人思维。农夫思维的意思是,我就这一亩三分地,要有好收成,必须按大自然规律春种秋收;猎人思维的意思是,我扛枪外出打猎,开发潜在客户。商圈思维要求我们眼睛不能只往内看,要同时往外看,因为,我们不是孤立的个体,我们是在一个大环境下相互作用的群体。拥有商圈思维的老板,会有自己稳定的经营思路,但同时会开放的接受外界的影响。

 项目结构思维

 项目结构思维有两个关键词,一个是项目,一个是结构。

 项目是相对产品来说的。典型的产品思维是薄利多销、选择丰富。如今的汽车后市场,从品牌商到服务门店,普遍认可产品思维已无法适应竞争的需要,取而代之的是项目思维。现在的汽车服务门店,需要分解为一个个项目来运营,是项目制推动销售。一个项目应包含产品、工具、流程、技师、施工环境及标准化、模块化的运营管理工具。

 项目可以视为一个模块,是一个整体。同时,项目是一个组合。汽车服务门店,可以根据需要推出不同项目。相比于,产品思维的品类丰富,项目思维更强调“少就是多”。我们注意到,一些汽车服务连锁品牌,都是针对特定项目的。比如:驰加专注于“轮胎”、“机油”、“制动”;华胜专注于“奔驰、宝马、奥迪品牌维修”。

 项目结构化指的是汽车服务门店,不同项目承担着不同的职责。我们可以将汽车服务门店项目职责细分为:诱饵项目、基础项目、辅助项目、核心项目、获利项目。从新车业务发展到熟客经济,项目之间的职能亦发生了转变。比如汽车美容项目,之前是汽车美容装潢店的核心项目,同时也是获利项目,而如今尤其是转向汽车美容快修为核心项目的门店,汽车美容转变为基础项目。基础项目,不是不重要,反而是更重要了。基础项目用于沉淀客户,客户池基数做大后,转化为维修、快修的客户自然会增长。

 这也是笔者支持汽车美容重视小项目的原因。一方面是,汽车美容的职责已发生了转变,汽车美容由原先的获利项目,转变为基础项目。所谓基础项目,就要考虑增加频次、降低单价。一方面是,小项目门槛低,易于车主对门店产生认知,易于建立社群关系,易于建立信任,同时易于培养车主养车的良好习惯。

 好的项目,产品是基础,运营是关键,而成功的门店,一定是引进了好的项目,同时进行了合理的搭配。依笔者想来,汽车美容一定是基础项目、贴膜是获利项目、维修快修是获利项目、汽车精品可以是获利项目也可以是诱饵项目、洗车多数门店作为诱饵项目,但洗车一定要与门店定位符合,定位中高端门店引入精洗还是有必要的。

 公司化运作思维

 公司化运作是相对于作坊式、家族式运作的概念。汽车服务门店,哪怕是单店,哪怕是作坊、家族企业,都要转型为公司化运作。作坊式经营的主要问题在于,职责不清、分工不明、有关公司长远发展的事务无人负责,应急式而非有组织的做事。作坊式经营与公司化运作竞争力孰优孰劣,后劲孰强孰弱,明眼人一看便知。

 但需要指出的是,我们提倡公司化运作,但它需依据门店的现状,逐步的实现从作坊式到公司化的跨升。笔者认为,公司化运作可以分为三个层次,第一层是神似而形不似,第二层是麻雀虽小五脏俱全,第三层是公司(集团)化运作。何为神似而形不似?就是说,因受人员配备所限、因成本压力,虽没有明确的部门划分,但职责分工明确,同时,管理者从草根型向职业型转变。何为麻雀虽小五脏俱全?就是说汽车服务门店营销、销售、培训、各项目部,部门独立,职责明确,考核清晰,按现代公司管理体制运转。第三层公司(集团)化运作,拿某品牌专修连锁举例,表象是多店、连锁经营,内核是工作流程规范化、绩效考核数据化、系统管理信息化。

 我们提倡公司化运作,但同时要警防不问门店现状,僵化的推行公司化运作。我们提出公司化运作,同时也肯定作坊式运作在门店起步阶段的积极意义。门店在成长阶段,需重点解决的问题是如何活着,而过分的强调规范化,过分的强调公司化,即可能将店面管死,也可能出现互相扯皮。我们即要看到公司化运作的优越性,又要明白这需要有一个过程。一个刚开业的单店,按中高端专修连锁的运营水准来要求自己,显然是不合适的。

 战略决定组织结构、组织结构决定部门权责、权责决定考核、考核决定员工绩效及培训,这是一条较为清晰的公司运作价值链;战略对应目标、目标分解至部门、部门细化至员工,员工通过培训、文化、考核、目标管理,调动员工积极性、提升员工技能,这是一条较为清晰的公司运作逻辑。实际操作时,问题会很多,如组织结构僵化未按战略而相应调整,因人设岗而不是因岗设人,薪酬没有竞争力,公司文化不适应公司发展等等。

 决定是否继续拓展店面,需考虑的核心问题是,公司目前是否有人才梯队成长体系。如果公司人才成长路径不明晰,人才培养、锻炼的条件不具备,强行开分店运营的压力会比较大。我们注意到目前一些区域连锁,如本期介绍的某品牌汽车连锁,都有较完备的人才梯队成长体系。公司化程度越高,员工职业化表现也会越高。职业化是一种工作状态的标准化、规范化、制度化,它包含职业化素养、职业化行为规范和职业化技能三个部分内容。

 成本意识

 经营成本上升是不争的事实,同样,获利难度增大也是不争的事实。如今,没有品牌积累的新店,在核心商圈开店,获利的可能性已大幅降低。在此情况下,拥有成本思维,分清哪些该省,哪些不该省,显得至关重要。

 汽车服务门店,上有财大气粗的4S店,下有低价策略的路边摊,品质上要与4S店竞争,价格上要与路边摊竞争,压力之大可想而知。在获利压力下,在收费涨价无望的情况下,店面以次充好、减薪降酬,而这样做的结果是,店面运营进一步恶化。显然,这并不是一种好的选择。

 那么,哪些费用是应该尽量少花的呢。首当其冲的是装修费。笔者曾拜访不少汽车美容装潢店,其中店内的装修豪华程度胜过4S店的不在少数,他们的理念是店面定位是服务中高端客户,因此装修要好,要有格调。但大笔资金投入装修中真的值得么,或者每个定位中高端的门店都要豪华装修么?笔者认为这个是存疑的。车主在汽车服务店停留,和在咖啡店、在商场停留是有本质区别的。车主在服务店停留,就是为了等着开车走。而在咖啡店是为了谈事,在商场是为着休闲、娱乐。因此,汽车服务店如果站在客户角度思考,车主需要的是一个沙发,能无线上网,能快速交车。另外,店面面积需斤斤计较。需加强平效的意识。在保证服务工位的情况下,尽量缩减其他项目的占地面积,尽量缩减无产出面积,尽量将休息区设在二楼,引导客户上楼。

 如成本压力大到非要减人员成本,优先是减人,而不是减人员工资。宁愿两个人拿三个人的工资,也要保证人员工资在区域内是有竞争力的,这个竞争力不仅需参照区域内同行,也要包括餐饮、酒店等行业。以次充好、以假乱真,是不被商业行为所容许的。如果这样做,顾客一定是直接受害者,门店一定是受害者。如果到了要卖假货的境地,建议考虑趁早转让店面。人员成本、产品品质是不能随意动脑筋的。

 自主意识

 汽车服务门店,在产业链的终端,产品、政策、运作方案等等,它都是接收方,但习惯成自然,不少汽车服务门店,养成了等靠要的习惯,缺少了自主意识。项目引进后是否成功,品牌商、代理商负有责任,但责任人一定是汽车服务门店老板,因为,如果项目引进失败,他是受害者;同样,项目如果成功,汽车服务门店老板是受益人。但可能是汽车后市场竞争过于激励,品牌商、代理商被逼不断升级支持力度,过渡了汽车服务门店职责,从而滋养了汽车服务门店依赖的心理。

 如果淘宝店主生意下滑,等着供应商给解决方案,他离关店便不远了。他一定首先想的是积极自救,进行各项数据分析,不断调整关键词,不断尝试不同时段,并迅速作出反应。而我们不在少数的汽车服务门店,只要项目运作失败,便将责任归为品牌商,最终形成习惯性的更换品牌商、习惯性失败。如果汽车服务老板,没有担当,不认为自己是解决问题的责任人,便跳不成反复失败的怪圈。

 从公司的发展来看,一定是用制度、文化、系统代替强人,但从公司成长来看,需要有能力、有胸怀、有追求的强人担当、主持、领导。我们说,一个人是否是领导,就看他是否有追随者。一个人靠什么吸引别人追随呢?价值观、使命、个人魅力、能力等等,就是大家相信跟着他能过上好日子,同时做的事情是受人尊敬的。领导有跟随者,便能组建班子。柳传志管理三要素:建班子、定战略、带队伍,便能依序展开。不然迟早会出问题,要么是越做越没劲,要么是永远做不大,要么是做大就死掉。

 如果认可汽车服务门店老板是责任人,门店老板和核心班子在经营、营销、管理、技术等方面需成为专门人员,而不是做一场促销都需要依赖品牌商。经营解决如何活着的问题,管理是解决是否健康的问题;经营是为了解决效益,管理是为了解决效率。而汽车服务门店营销包含服务营销、体验营销、知识营销、关系营销等。如果汽车服务门店无法承担电台、报纸广告,通过异业联盟、商圈作战、微信平台进行营销是最基础的做法。

 因大环境倒逼,汽车服务门店正在转型,怎么转?要想在竞争的海洋中上岸,必须建立竞争壁垒。而建立竞争壁垒需同时关注内部升级和外部资源获取。内部升级包括:运营思路、技术含量、管理水平、职业化素养等等;外部获取核心资源包括:优良产品且价值观良好的品牌商、异业联盟、车主资源等等。能够推动企业调转方向同时往上走的唯有老板和他的核心团队。汽车服务门店,不用自力更生,但独立自主还是需要的。

 互联网思维

 互联网我们并不陌生,互联网思维最近大家提的较多,对于汽车服务门店来说,它有何意义?互联网的颠覆力量不仅因为它是一种技术,更重要的是,它是一种世界观、一种方法论。

 多数人认同,小米手机能在强敌环视的手机行业中冒芽并强劲生长,是成功运用互联网方法的结果。小米手机被认为是互联网手机品牌:互联网模式开发,利用互联网销售,商业模式是“互联网化”的。笔者认为互联网突出的特性为:用户至上(用户或者草根决定平台价值、用户定义产品、产品快速迭代、免费模式、)、平台化及社区化、开放与分享。

 互联网将获得用户、聚集人气放在首位,聚集人气先于建立获利模式。互联网思维推崇将用户发展为粉丝,并看重基数庞大的草根。同样是获得1000元,如果有两个选项,从1000人或仅从1人口袋中获得,互联网一定偏好前者,而汽车服务门店会相反。因为,互联网思维是用户至上,获得用户,积累用户是原始性需要,而汽车服务门店是获利思维,同样是1000元如何提高获利是考虑的出发点。会员模式,本身是沉淀客户非常有效的模式,但由于是创收思维主导,汽车服务门店会员卡续卡率普遍较低。同样是会员模式,互联网思维一定会想尽办法吸引会员到店接受服务,而不会认为承诺的10次服务,客户只来8次是赚了。

 互联网的平台化及社区化,对于汽车服务门店,有哪些启示呢。如今,汽车服务门店与客户之间仍是单纯的生意关系,门店与客户的互动、接触点相当匮乏。多数汽车服务门店仍局限于解决车的问题,较少的满足顾客作为一个社会人更广泛的需求。如果将汽车服务门店视为一个社区化平台,可以在该平台上,通过举办亲子活动、旅游活动、体育锻炼比赛等,让车主之间有更多的情感、思想交流,满足车主社交的需求。汽车连锁通过开设“24小时汽车生活”,提供大量的便民服务,通过广泛的异业联盟,通过“精英会汽车俱乐部”,成为车主解决生活问题、社交的重要平台。

 互联网推崇开放与分享。马云认为,互联网的精髓是开放的胸怀、分享的精神及承担责任。这些其实并不容易做到。开放不仅是胸怀,也是实力,在行业内,真诚分享的人是稀缺的,这可能不仅与分享精神的缺失,同时与商业环境复杂有关。

 共同学习思维

 一个管理者一生中至少要有四次转变:

 1、在管理上,学会由管事到管人的转变。

 2、从管人到管规则的转变。其中重要的是公司的激励机制,规则定好了,就不需花力气盯着每个员工了。

 3、在经营上,要做到从销售到营销的转变。

 4、从营销到战略的转变。战略就是企业做什么不做什么。微信朋友圈中看到的以上文字,正与华胜连锁总裁周大军总结自己的成长经历相吻合。周大军技术出身,单店干起,从业务转到管理,从管人到管规则,再到商业模式创新、管理体系的创新与搭建、企业文化与运营机制等战略层面。企业的进步取决于老板个人的进步,企业的高度取决于一把手的高度。

 同时,一把手善于自身学习并带领组织成员共同学习,对于组织的成长至关重要。《第五项修炼》认为组织有七项学习障碍:局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动积极、缺乏整体思考的积极性、专注于个别事件等。换言之,个人学习与组织共同学习是不同的。我们倡导共同学习。

 如何实现团队、共同学习?笔者认为有一些动作,如果成为习惯或制度对组织的成长大有裨益。如个人或团体参加外部培训后,回到组织后,进行内部培训和讨论;如定期举办务虚会,务虚会是我党达成共识,创造理论、制定路线、提出纲领、确立原则的会议,在冯仑《野蛮生长》书中亦有提及该会议对万通发展的意义;如组织演讲、组织早会及业务上的一些比赛。

 对于组织内部团体学习,《第五项修炼》提到团体学习要精于运用“深度汇谈”和“讨论”,避开“习惯性防卫”(要么妥协要么争得你死我活,而不是建设性的探讨)。可以说这点是切中要害的。“深度汇谈”是我们缺乏的,我们会倾向于急着要答案,我们亦不善于结构化、模块化思考、讨论问题。同时,过分的实用主义、拿来主义,多数人已不习惯“深度思考”了。而“习惯性防卫”确实让团队学习的效果大打折扣,这也是团队学习的难点,组织者能否消融参与者的紧张情绪,让大家放下对抗,直接影响团队学习的成果。

 总结

 “不换脑袋就换人”,“思路决定出路”,这些名句说明思维迭代的重要性,我们不能采用同样方法却企图获得不一样的结果,而改变方法的前提是更新思维。

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